يُعد الحسد أقدم عيوب البشرية ربما. في قصة الخلق اليهودية المسيحية، يقتل قابيل هابيل بعد أن يفضل الله تقدمة هابيل. وسواء قرأ المرء القصة حرفياً أم لا، فإنها تجسد شيئاً عريقاً نفسياً: ألم رؤية شخص آخر يتلقى ما نُريده، وإغراء إزالة الشخص الذي يُشعرنا بالدونية.

تلك القوة لا تزال معنا. هناك أدلة جيدة على أن سعادتنا لا تعتمد فقط على ما نمتلكه، بل على كيفية مقارنتنا لمن حولنا. وجد الاقتصاديون مراراً وتكراراً أن الرفاهية الذاتية تتأثر بالدخل والحالة النسبية، وليس فقط بمستويات الثروة المطلقة. لكن المقارنة لها عيب أساسي: نحن نقارن المظاهر. فنحن نرى الترقيات، وليس سنوات الرفض المزمنة.

نرى العائلة المزدهرة، وليس الصراعات الصحية الخاصة. نرى الثروة، وليس التضحيات الكامنة وراءها. نرى الامتياز، وليس الطفولة الصعبة. نحن نقارن ما هو مرئي عن شخص آخر بما نعرفه عن أنفسنا.

إذن ماذا يحدث عندما تتحول المقارنة إلى حسد؟ يمكن أن يكون الحسد مثمراً أو مدمراً. يمكن للمقارنة التصاعدية أن تحفزنا: أريد ما تمتلكه، لذا سأعمل لأصبح أفضل. لكن الحسد يمكن أن يسلك الاتجاه المعاكس أيضاً: إذا لم أستطع الحصول على ما تمتلكه، أريدك أن تمتلك القلّة منه.

يُמייز علماء النفس بين الحسد الحميد، الذي يمكن أن يحفز تحسين الذات، والحسد الخبيث، الذي يمكن أن يدفع الناس إلى تقويض الشخص الذي يحسدونه. وهنا تصبح المنظمات مثيرة للاهتمام بشكل خاص. يمكن للحسد أن يعاقب التميز.

الأدلة على أن الحسد يمكن أن يستهدف التميز قوية بشكل غير عادي. وجدت دراسة ميدانية متعددة المصادر ومؤجلة لثلاث موجات شملت المشرفين والمرؤوسين أن أداء المرؤوسين المرتفع يرتبط بتقويض المشرفين، بما يتسق مع مسار يتوسطه الحسد من أداء المرؤوسين إلى الإشراف المسيء، بين المشرفين الذين يتمتعون بتوجه مقارنة اجتماعية عالية.

تشير أدبيات "الخشخاش الطويل" في نفس الاتجاه. في تجارب فيذر، أبلغ الناس عن متى أكبر عندما يفشل صاحب الإنجاز العالي مقارنة بفشل صاحب الإنجاز المتوسط. تشير الأبحاث حول المقارنة الاجتماعية أيضاً إلى أن الناس لا يمكن أن يشعروا بالتهديد فقط من أولئك الذين هم أعلى منهم بالفعل، بل من الزملاء الذين يرتفعون بشكل أسرع منهم.

بعبارة أخرى، لا يجب بالضرورة أن تكون في القمة لكي تصبح مهدداً. قد يكفي أن تكون في طريقك إلى هناك. وهذا يخلق احتمالاً تنظيمياً مقلقاً: يمكن لمكان العمل في النهاية أن يعاقب بالتحديد الأشخاص الذين يحتاجهم بشدة.

لا تتألق ببريق شديد. لا ترتفع بسرعة كبيرة. لا تجعل رئيسك يبدو سيئاً. الحسد ليس دائماً متعلقاً بالأداء. هناك بُعد آخر، ربما يكون أكثر أهمية: الأخلاق.

في أربع تجارب نُشرت في مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي، وجد مونين وساوير وماركيز أن الأشخاص الذين شاركوا أنفسם في سلوكيات مرفوضة يمكن أن يكرهوا الشخص الذي رفض المشاركة على أساس مبدئي. كان الرفض مدفوعاً بالتصور بأن المتمرد الأخلاقي يدين ضمنياً أولئك الذين امتثلوا.

لا يحتاج الهدف إلى القول: أنت تقوم بشيء خاطئ. يمكن لسلوكه أن يوصل ذلك على أي حال. قد يكون هذا ذو صلة خاصة بالمبلغين عن المخالفات، والموظفين الذين يرفضون الممارسات غير الأخلاقية، والأشخاص الذين يلتزمون بشكل مرئي بالمعايير التي ينتهكها الآخرون.

الآن تخيل مصلحاً جريئاً يدخل منظمة. تصل حكومة جديدة بوضوح تفويض مكافحة الفساد. يعلن الرئيس التنفيذي الجديد عن إعادة هيكلة. يواعد قائد جديد بمكافأة الأداء، أو تحسين المساءلة، أو القضاء على الامتيازات الراسخة. يصل المصلح بنوايا حسنة.

لكن المصلح عادة ما يأخذ التسلسل الهرمي الرسمي القائم كأمر مفروغ منه ومسلم به. وهم لا يبرزون لرؤية الهيكل غير المرئي تحته. قد لا يعرفون من هو الفاسد ومن هو النزيه داخل الوزارة.

قد لا يعرفون أي مدير سيُلهم بمرؤوس ممتاز وأي منهم سيشعر بالتهديد منه. قد لا يعرفون من لديه الثقة بالنفس للترحيب بزميل صاعد، ومن يحتاج إلى إبقاء المنافسين المحتملين بأمان أدناه، أو الأفضل: طردهم.

وفي الوقت نفسه، يعرف الجميع داخل المنظمة. الأقنعة متقنة التدريب. يمكن أن تكون قرية بوتمكين مقنعة بشكل ملحوظ عندما يزور الرئيس أو الرئيس التنفيذي أو الوزير.

وهنا يمكن للإصلاح حسن النية أن ينتج عكس ما يقصده. إذا ترك الإصلاح التسلسل الهرمي القائم سليماً إلى حد كبير، فيمكن للمديرين المهددين استخدام هذا التسلسل الهرمي للدفاع عن أنفسهم. قد يقوم رئيس فاسد بتهميش المرؤوس الأخلاقي الذي يرفض الاستمرار معه.

قد يقوض رئيس غير آمن أو غير منتج المرؤوس الاستباقي الذي يُظهر قيوده الخاصة. قد يزيل المدير المهدد المنافس المحتمل الأكثر شراسة - ليس لأن هذا الشخص يرتفع بأي خطأ، بل لأنه أصبح جيداً جداً، أو بارزاً جداً، أو يصعب التحكم فيه.

وفي الوقت نفسه، يعتقد المصلح أنه يغير النظام. قد يستخدم النظام بدلاً من ذلك أشكاله الحالية وحوافزه لتحييد الإصلاح. يتم بناء الخندق حتى لا يصل أي منافس إلى القلعة.

لهذا السبب لا يمكن أن يكون الإصلاح متعلقاً بالسياسات والهياكل والحوافز الرسمية وحدها. يجب أن يفهم أيضاً نفسية الأشخاص الذين سيقومون بتنفيذهم. السياسة الجيدة في أيدي شخص يهدد وضعه أو سلطته أو صورته الذاتية يمكن أن تصبح شيئاً مختلفاً عما قصده مصممها.

وهنا يصبح الحسد أكثر من مجرد عاطفة بشرية مزعجة. يمكن أن يصبح قوة تنظيمية. قد تخلق منظمة مدبرة بجمود توازناً غريباً تصبح فيه الاستثناءات ذات تكلفة شخصية.

يتعلم الناس، بوعي أو بغير وعي، عدم التميز أكثر من اللازم. وأولئك الذين يفعلون ذلك قد يجدون أنفسهم معزولين بدقة أو مقوضين أو مستأصلين. وهنا نعود إلى قابيل وهابيل.

إذا كان الحسد هو بالفعل واحدة من أقدم قوى البشرية المدمرة، فلا يمكن للمنظمات ببساطة أن تأمل في أن يختفي. إنهم بحاجة إلى طرق لحماية الأشخاص الذين يبرزون - والسماح لأولئك الذين يروون ما يحدث بالوصول إلى الشخص الذي لديه السلطة للتصرف.

من الناحية العملية، قد يعني ذلك منح الخشخاش الطويل - وأولئك الذين يرونهم يُقصّون - قناة مباشرة وموثوقة إلى المصلح، أو أقرب مستشاريه. لأن الحماية الأكثر أهمية ضد الخلل الوظيفي ليست قاعدة أخرى أحياناً. إنها خط ساخن.