تستند هذه المقالة إلى محادثة مع ألكسندر "أليكس" ماتسيوك، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لتطبيق RiseGuide، وهو تطبيق للتعلم المصغر مدعوم بالخبراء. نمت الشركة لتضم 110 موظفين عبر 12 دولة منذ تأسيسها في عام 2024. وقد تم تحرير المقالة اختصاراً وتوضيحاً.

إن أن تصبح رئيساً تنفيذياً لشركة سريعة النمو خلق مشكلة لم أكن أتوقعها: لم يكن أحد مسؤولة عن إخباري كيف أتحسن. قررت أنه إذا كانت التعليقات الصادقة لا تصلني بشكل طبيعي، فعلي بناء نظام يقدمها. وشمل ذلك توظيف موظفين صريحين وإحضار شخص إلى مجلس إدارتي خصيصاً ليجادلني.

شعرت بأنني عالق في تقدمي كرئيس تنفيذي. بصفتي رئيساً تنفيذياً، ليس لدي مدير رسمياً، أو تقييمات أداء، أو خطة تطوير شخصية. يتم الحكم على أائي إلى حد كبير من خلال أداء الشركة، ولكن هذا ليس النهج الصحيح دائماً.

يمكن أن يفعل الرئيس التنفيذي شيئاً خاطئاً أو تكون لديه مساحة كبيرة للتحسين. إذا كانت التجارة تنمو، قلة من الناس سيقولون، "كان يمكن أن يكون هذا أفضل". في اجتماعات مجلس الإدارة، كنت أقدم فكرة وأسمع، "كل شيء واضح. استمر في القيام بعمل رائع".

أثار ذلك إحباطي. ربما كنت تفوق المنافسين، ولكن هل كنت أرقى إلى مستوى إمكانياتي؟ هل كانت الشركة ترقى إلى مستوى إمكانياتها؟

التعليقات ضرورية لنمو أي محترف، والرئيس التنفيذي لديه عيوب، ربما أكثر من الأشخاص الآخرين. بدأت في تصميم أنظمة تعليقات حول نفسي، بما في ذلك تذكيرات مباشرة للموظفين بأنني أردت آرائهم الصادقة.

سعيت وراء أشخاص لم يكونوا خائفين من تحديي. عند التوظيف، أبحث عن مفكرين ذوي آراء مستقلة ومستقلة. ليس هناك سؤال مقابلة واحد يحددهم. أشاهد كيف يتصرفون.

غالباً ما نقترب من الأشخاص الذين لا يبحثون بنشاط عن وظائف. أفضل المرشحين يعرفون قيمتهم، لذلك يقابلونني بقدر ما أقابلهم.

سألت منتجة إبداعية واحدة، على سبيل المثال، لمدة 45 دقيقة. عندما ذكرت مكتبنا الجميل وإطلالته، قالت، "أرني". أخذت جهازي المحمول وأعطيتها جولة.

فكرت: إذا جعلتني أطمح إلى ذلك أثناء المقابلة، فتخيل ما ستفعله عندما نعمل معاً. جاء مرشح آخر مستعداً بعمق وتحدى استراتيجية علامتنا التجارية بدلاً من مدحنا ببساطة. كان ذلك بالضبط ما أردت.

طبقت معايير مماثلة عند اختيار عضو مجلس إدارة. كنت أردت شخصاً يفهم نموذج أعمالنا، ويعرفني شخصياً، ويمكنه قضاء بعض الوقت مع فريقنا.

يمكنني أن أكون عاطفياً عندما أؤمن بشيء بقوة، والناس أحياناً يتوقفون عن مجادلتي. كنت بحاجة إلى شخص لن يستسلم حتى يثبت أحدنا وجهة نظره.

الشخص الذي اخترته تحداني قبل أن ينضم إلى مجلس الإدارة. سأل لماذا كنت بحاجة إليه، ولماذا يحتاج إلى الدور، وماذا سيحدث عندما نختلف. هكذا عرفت أنه كان المطابق الصحيح.

دفعني عضو مجلس إدارتي إلى الهدف أعلى. قبل حوالي عام، كنت أضع أهدافاً لموسمنا القادم لمدة ستة أشهر. اقترحت ما اعتبرته أهدافاً طموحة: ثلاث مرات نمو الشركة ومضاعفة الفريق.

سأل عضو مجلس إدارتي، "لماذا تعتقد أن هذا طموح؟ لماذا لا يمكنك الذهاب أعلى؟" اقترب هدفاً يقارب ضعف الهدف الأصلي.

ثم استمر في الضغط: ما هي العقبات؟ أين كانت الاختناقات؟ لماذا لم نتمكن من حلها؟ دفعني أسئلته بعيداً عن منطقة الراحة الخاصة بي.

عندما ألتزم بهدف، أنوي تحقيقه، لذا فإن الوصول إلى النجوم ليس سهلاً بالنسبة لي. كان لديه خبرة في شركة مماثلة ونموذج أعمال.

كان يعلم أن الهدف الأكبر كان ممكناً وقدم حججاً قوية بما يكفي لتغيير رأيي. لقد رفعنا أهدافنا ووصلنا إليها في النهاية.

علمتني التجربة أنك تحل مشكلات مختلفة عندما تهدف إلى النمو بمقدار أربعة أضعاف بدلاً من مرتين. قد لا تعتبر أبداً الخطوات اللازمة لنمو أربعة أضعاف ما لم تضعها أولاً كهدف.

نصيحتي للرؤساء التنفيذيين الآخرين هي إنشاء أنظمة تتحدى مخرجاتك، وليس فقط قياس نتائج شركتك النهائية. يجب أن يكون شخص ما قادراً على إخبارك بأن رسالة Slack مكتوبة بشكل سيء، أو أن أهدافك لم تكن طموحة بما فيه الكفاية، أو أن الشخص الذي وظفته لم يكن كفؤاً بما فيه الكفاية.

إذا شجعت التعليقات القاسية، وتبنيتها، ولا تتعامل معها كتهديد لسلطتك. النتائج الأفضل تؤدي في النهاية إلى نتائج أفضل.